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压缩成本自营店削减30家 创业功臣张磅黯然离职 麦考林连续巨亏两年濒临退市

时间:2015-09-18 08:18来源:22 作者:www.linoge.net 点击:
压缩成本自营店削减30家 创业功臣张磅黯然离职 麦考林连续巨亏两年濒临退市-股票频道-和讯网

  本报特约记者 邬昆达 发自北京

  中国B2C电商第一股麦考林在经历电商寒冬之后并没有爆发,财报的长期暗淡,让麦考林面临着平凡的生活压力。

  11月19日,麦考林公布三季度财报。财报显示,2013年第三季度净亏损为500万美元,去年同期这一数字为610万美元;期内净营收为2140万美元,同比下滑40.5%。麦考林电商、线下店及“呼叫中心”三个渠道营收同步上涨。

  此外,来自电商渠道和线下门店的营收大幅上升。其中,电商渠道的净营收为510万美元,同比下滑70.2%。线下直营门店的净营收为340万美元,同比下滑12.3%;加盟店净营收为210万美元,同比上升47.2%。

  各项财务数字都表明,麦考林的营运正处在一个极为艰难的境地。麦考林方面解释称,营收上升主因仍是电子商务渠道、自营及加盟店净营业支出上升。此外,其呼叫中心净营收上升1.6%,主要是由于公司自往年终开始逐渐缩小并中止目录发行。

  据财报信息显示,任职多年的CFO张磅即将离职麦考林。对于麦考林目前的运营情况和将来停滞,期间周报记者致电麦考林公司公关专员林燕,对方称现在不方便回答。

  电商专家鲁振旺对期间周报记者示意,麦考林已经破碎被边缘化,眼下保证现金流保持日常运转,节省开支,活上去才是关键。

  妖股

  同很多悲惨的故事一样,麦考林也有一个俏丽的开始。只是,仍然没能逃脱被边缘化的命运。

  成立于1996年,作为中国第一家失掉政府同意的从事邮购业务的三资企业,中国B2C电商第一股,麦考林曾经是风光无限。2010年10月26日麦考林胜利登陆纳斯达克后即大涨57%,一度成为中国电商企业追捧的样板。

  好景不长,在股票价格短暂冲至18美元以上之后,无法经过业绩体现支撑的麦考林股价开始崩盘,在不到一年的工夫里,其市值跌去九成。

  麦考林在股市的糟糕体现更令其股东新浪为难。去年3月,新浪以约6600万美元购入麦考林19%股份。但目前,麦考林市值在3500万美元左右彷徨,新浪投入的现金几乎已经能够买下两个麦考林。

  去年8月30日,麦考林的股价为0.73美元。由于股价连续低于1美元,麦考林开始面临退市威逼。根据纳斯达克的规定,在收到警告后,假如麦考林在180天的宽限期内无法使股价连续十个交易日高于1美元,期待它的就将是被自愿退市的命运。

  不仅如此,往年四月份,麦考林股价连续大涨四个交易日,其中最近三个交易日可谓暴涨,五个交易日累计涨幅达100%,股价从3月25日的1.94美元,涨到4月2日的3.88美元。

  8月,再次暴涨,又迅速回落。坊间传闻麦考林或被并购。彼时,面对股市的潮起潮落,麦考林官方并未作出任何回应。

  业内人士以为,麦考林赴美上市,从资本的角度而言,实现了上市套现的义务,代表红杉资本的沈南鹏或许是最大赢家。然而对于麦考林这个电商品牌来说,被资本控制严重,业务停滞缺少自己独立性,反复调整战略,失去了最好的市场机会。这个企业已经很难有所作为了。

  麦考林在19日发布其截至2013年9月30日的第三季度的财务业绩显示,三季度毛利率44.3%,2012年第三季度毛利率为36.4%,三季度净亏损为500万美元,2012年第三季度净亏损为610万美元。

  显然,财报业绩不佳、持续亏损的麦考林固然有所收窄,但仍旧没有摆脱亏损阴影。

  值得注意的是,随后的赏析师发问环节并无赏析师打电话进行发问,从2012年第四季度起,这已经是麦考林连续第四个季度遭到证券赏析师的冷落。此外,麦考林还宣布,任职多年的CFO张磅由于个人起因将离开麦考林。

  在被包装成为“中国B2C第一股”后,麦考林开始了被资本市场绑架的途径。

  失控

  邮购在欧洲的风靡,让麦考林在中国刮起了旋风。随着中国电商的急剧停滞,麦考林“线上+实体+邮购”的“三位一体”模式丧失了外围竞争力,乱了阵脚。

  1996年成立的麦考林,最初只是一个靠目录邮购销售女装的公司。彼时,由于国际化的管理团队不了解中国市场,产品“十分吻合欧洲中老年人的品位”,因此业绩不佳。根据艾瑞的统计,在中国服装(000902,股吧)网购格局里,2010年麦考林份额是6.6%,2011年降到2.9%,而到2012年只剩0.9%。麦考林在上市时,互联网业务支出只占总体支出的50%,还有大量的支出起源于线下店铺和邮购。

  在进入邮购领域10年之后,麦考林决定三条腿走路,向多渠道批发商转型,即“电话邮购+网络+店铺”的多渠道分销模式,目的是让传统业务给网络、邮购添一把柴,增大目标客户群和网络访问量、目录发行量。不过,目录营销、线上B2C以及线下实体店这三种形式来停滞,这种三条腿战略却相互牵制,使之丧失了最外围的竞争力。“这为麦考林的将来埋下了"转型之困"的种子。”业内人士示意,“三项业务怎么取舍,麦考林已经开始了左右手互搏。”

  按照多渠道批发的布局,三个渠道各司其职开展营销,麦考林的官网“麦网”在网上卖衣服,实体店在线下也卖,邮购则可经过目录进行电话营销。然而,在渠道类别差异并不大的状况下,很长一段时代内,麦考林的线上和线下形成竞争关系。

  麦考林CEO顾备春曾解释麦考林多渠道战略称,有些人习惯于在网上购物,有些人则必须要在实体店体验过能力作出购物的决定。

  一个不容忽视的问题,网店与实体店渠道重叠的状况下,加盟利益是否会受影响。麦考林相关负责人通知期间周报记者:“会存在这种可能性,然而我们实体店和网店有着不同的进货渠道,你开实体店,能够不和网站进一样的货。”

  至此,麦考林仿佛陷入了多渠道批发模式的悖论中。若实体店与网店发生渠道冲突,麦考林就会发生“左右手互搏”的为难:网店由于成本优势,将牵累实体店的业绩;若实体店与网店渠道不冲突,货源品类各自独立,则丧失了实体店的“体验”意义,又与顾备春所称多渠道批发的初衷相违反。

  中国电子商务研究中心主任曹磊对期间周报记者示意,对于麦考林来说,多渠道批发模式已经失控。“受控于资本导致了战略不明晰,麦考林被牵制得失去了重心。”

  挣扎

  2001年顾备春临危受命,担任CEO,救活了濒临倒闭的麦考林。

  历史总是惊人的相似。

  麦考林在经历团体诉讼、退市危机后,断臂求生,委重任于创办了Giosis的韩国人Ku Young Bae,寄望在他的带领下能盘活亲近失血的电商资产,但效果并不如意。

  其实,身陷困境的麦考林,为改变颓势,做过不少尝试:关闭线下实体门店、引入配合同伴等,但收效甚微。

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